De crisis in het management

‘De “open society”, bij ons verworden tot een media-spektakel-maatschappij, werkt als de grote versnipperaar. Niets krijgt meer de kans om natuurlijk te groeien. Je wordt “gespinned”, “gehyped” en/of versnipperd. De behoefte om overal bovenop te zitten, de zucht om snelle conclusies te trekken en verwachtingen uit te spreken, is zo groot dat er slechts teleurstellingen uit voort kunnen komen.’

Aldus Peter Bastiaanssen in een commentaar op mijn betoog van gisteren over de crisis in het leiderschap. Deze woorden zetten me wel aan het denken. Kan het zo zijn, dat de huidige maatschappij niet meer de juiste voorwaarden creëert voor goed leiderschap? De oorzaak van de crisis zou dan in het systeem zelf zitten. Het spektakel blokkeert de ontwikkeling van karakter en persoonlijkheid. Ik laat deze stelling maar even voor wat ze is en richt mijn aandacht vandaag op een ander aspect van de crisis: het gebrek aan leiderschap in het hedendaagse management.

Persoonlijkheid en karakter zijn schaars aan het worden in dit segment van de samenleving. Leiding geven aan een organisatie is tegenwoordig steeds meer een zaak van calculerend managen. Het systeem zelf lijkt nauwelijks nog ruimte te bieden voor een gezaghebbende persoonlijkheid aan de top. Directeuren worden steeds kleurlozer en gaan ook steeds meer op elkaar lijken. Een managementfunctie is tegenwoordig vooral saai. Je moet controleren of alles verloopt volgens tevoren afgesproken procedures en beleidsvoornemens. Je moet anticiperen op toetsingen en subsidies van overheden. Organisaties en instellingen zitten gevangen in vierjarige beleidsplannen en jaarlijkse productafspraken.

Als gevolg daarvan is de manager vooral een regelneef geworden die iedereen in het keurslijf laat lopen dat van bovenaf is vastgesteld. Urenregistratie, marktonderzoek, doelgroepbepaling, tussentijdse evaluaties, definiëring van kerntaken, dat alles leidt tot een bedrijfscultuur, waarin de manager een klimaat bewaakt dat gekenmerkt wordt door het overbewust bezig zijn met de output van je activiteiten. Deze controlecultuur staat haaks op kwaliteiten als creativiteit, improvisatie, eigenzinnigheid en intuïtie. Al de bijbehorende karakterkenmerken zijn dan ook bij de doorsnee manager van tegenwoordig steeds zeldzamer aan het worden. Een goed manager is vooral niet creatief, hij laat niets aan het toeval over, hij is conformistisch en vertrouwt nooit op zijn gevoel.

Het systeem stuwt dus de verkeerde mensen omhoog naar de top. Het zijn niet de eigenzinnige persoonlijkheden die in de leidinggevende posities belanden, maar de kleurloze calculators die de juiste managementcursussen hebben gevolgd. Het huidige systeem is zelfs allergisch voor karakter en persoonlijkheid. De technocratisering van de samenleving met al zijn bijbehorende controlesystemen brengt bange leiders voort. Managers zijn tegenwoordig vaak omhoog gevallen functionarissen die het ontbreekt aan fantasie. Gebrek aan verbeeldingskracht kun je vandaag de dag heel goed compenseren door een managementfunctie te ambiëren. Je kunt dan vooral over het werk gaan praten, in plaats van het werk zelf te doen. Je moet dan wel het juiste jargon weten te vinden om alles in abstracties te kunnen vertalen. Dat is een vocabulaire van termen dat niets van doen heeft met de praktijk, maar het werk op de werkvloer vooral beheersbaar en controleerbaar maakt.

Steeds meer mensen praten tegenwoordig dan ook over het werk van anderen zonder daar zelf uit eigen ervaring veel van af te weten. Deze bovenwaartse zuigkracht in organisaties trekt de verkeerde mensen aan. Disfunctioneren wordt op deze wijze gehonoreerd in en managementfunctie. Frustatie ligt aan de basis van de basis van het hedendaagse verlangen naar leiding geven. Je wordt vooral manager tegenwoordig, omdat je het leuk vindt om macht uit te oefenen over anderen. De balans tussen belangeloosheid en lust voor macht slaat vaak geheel door naar het laatste. Een hedendaagse manager is niet zelden een gemankeerde persoonlijkheid die zijn karakergebreken compenseert door een leidinggevende functie. De managerskwaliteiten waar dit systeem om vraagt zijn eerder gebaseerd op een gebrek aan talent dan op een overdosis daarvan.

Je moet als manager ook niet te hard werken. ‘Nine to five’, dat is goed genoeg, De tijd dat de manager ’s ochtends het eerste binnenkwam en ’s avonds als laatste wegging is al lang voorbij. Als manager kom je nu als laatste binnen en ga je ook als eerste weer weg. Dat dwingt respect af. Daarmee laat je zien dat je boven het gewone werkvolk staat. Als manager zorg je voor verticale lijnen binnen de organisatie. Top-down, dat is het meest efficiënte systeem. Het bevordert een goede bedrijfscultuur, want iedereen gaat dan likken naar boven en trappen naar beneden. Als manager moet je ook niet te veel overleggen met ondergeschikten. Er moet immers gewerkt worden. Door anderen wel te verstaan. Als manager laat je dan ook geregeld het machtswoord horen. Dienstbevelen zijn beter dan een overmatige vergadercultuur.

Als dit allemaal waar is – en het klinkt zo onheilspellend dat ik vrees dat het wel waar zal zijn – dan is niet best gesteld met het hedendaagse leiderschap binnen de maatschappelijke organisaties. Deze structuur brengt kleurloze leiders voort. Met karakter en persoonlijkheid red je het niet meer. Als je ambitie hebt, dan moet je ‘under cover’ gaan, dat wil zeggen: zorgen dat je onzichtbaar wordt. Je moet jezelf voordoen als fantasieloos en conservatief. Je moet net doen of je geen ideeën hebt. Je moet ook niet al te veel in de openbaarheid treden en zeker niet met controversiële meningen. Je moet worden zoals iedereen in de windtunnel van het hedendaagse management. Kleurloos, vormloos en karakterloos. Voor succes moet dan worden gevreesd.

Laat een reactie achter

(verplicht)

(verplicht, wordt nooit weergegeven)